课程背景：
团队缺乏战斗力，与组织目标没能形成正面支撑，战略解码及绩效管理技能专业性不足，绩效指标细化、量化方面与个人努力程度关联性不足，大锅饭现象严重，无法有效调动有能力、有意愿的团队成员，组织内部缺乏活力，绩效管理系统在战略意图、目标解码、量化分析、绩效实施、绩效评价、绩效领导、绩效改善等环节没有形成有效的闭环，停留在简单的考核评价和结果兑现上；
本课程从澄清组织战略意图为起点，结合战略大图及平衡积分卡，量化设计绩效指标管理体系，形成组织阶段性战略、战役和战斗，结合绩效指标设计、绩效改进及绩效领导技巧，激发员工内心的成就欲望，形成团队内部共识及动力源泉，促进企业与员工共享企业业绩成长带来的共同成果，实现以客户为中心，以奋斗者为本，课程内容以重点内容讲解、角色扮演及实战研讨为基础，穿插德鲁克目标管理、华为绩效、阿里绩效等优秀实践，设计一套实用性较强的考核、过程、改进三级绩效管理体系，匹配合适的薪酬模式、策略及结构，有效支撑组织战略目标实现。
课程收益：
●掌握目标仪表盘及绩效改进策略
●学会绘制企业战略地图，定义公司级年度绩效指标
●学会运用战略目标分解系统，推导出事业单元（部门级）关键绩效指标
●学会基于企业现状及岗位体系的考核设计PBC
●掌握绩效文化及绩效领导要领
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员
课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨
第一讲：绩效基石——战略导向的绩效管理体系
案例分享：春秋低成本定位及配称—战略导向
案例分享：唐僧师徒坐飞机的故事—内部公平
一、绩效指南针-战略导向（不同阶段组织重点不同）
——阶段6道坎：业绩坎、管理坎、团队坎、品牌坎、战略坎、文化坎
研讨：企业当下的管理重点
二、绩效管理三重境界
1. 考核体系：指标设计、数据考核、结果激励
2. 过程体系：行动计划、过程监控、绩效辅导
3. 绩效改善：聚焦改善、推动改进、成果优化
案例分享：蜘蛛模式与海星模型
三、绩效管理体系的三大系统
1. 组织目标管理系统-战略解码
——公司目标、部门目标、个人目标
小故事：效益、管理、BSC
2. 绩效运营实施系统-PDCA
——绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈
3. 绩效文化落地系统-三大文化
——正向文化、深究文化、容错文化
研讨：贵公司文化优势与不足
四、增量薪酬-不在存量上博弈，多创多得
1. 承认存量，导向增量
方式1：增量业绩分配加速
方式2：存量打折，增量分配加速
2. 肥田和薄田
1）设置保护期
2）采用悬赏制（战略奖金模式）
3. 激励到组织
1）考核业绩形成激励总包（收入、利润、回款等）
2）提前确定分饼模式
3）区域内奖金调节机制
五、绩效底层逻辑-PDCA+组织精神（文化）
1. KPI-结果导向
2. OKR-过程管理
3. 飞龙计划-绩效改进-课题改善
4. 绩效精神-因为相信所为看见-源于组织文化及绩效领导力
5. OKR和KPI，差异点及因地制宜
案例：GOOGL的OKR实施的前提-成人文化+不作恶文化
第二讲：绩效起点——目标管理与自我控制
小故事：二匹马的故事
小故事：哈佛对目标的研究
一、目标管理起源
案例分享：蓝血十杰
二、目标管理六项要求
原则1：需要做什么？而不是我想要做什么-逆向思维
原则2：集中力量做需要做的事
小故事：男高音帕瓦罗蒂
原则3：别将赌注押在自认为有把握的事上
原则4：有效的CEO从不进行微观管理
原则5：你一旦成为企业CEO就要停止公关
原则6：一个CEO在企业里没有朋友
案例分享：三个工人的故事
三、确立管理者的目标
——强调合作、注重贡献、长短平衡、目标综合、目标类型
案例：华为绩效拧麻花
四、目标管理基础—绩效精神三个特点
——绩效为先、激励人心、发挥所长
案例：奖金该不该给
案例：文化洋葱模型
五、组织精神五项实践
1. 基于高绩效标准，而非安于平庸
2. 基于责任与贡献，而非升迁跳板
3. 基于绩效的晋升，而非丧失公平
4. 基于顺畅的沟通，而非信息失真
5. 基于正直的品质，而非专业知识
案例：华为精神及阿里疯子
六、组织精神对管理者的要求
1. 追求卓越绩效
2. 重视岗位贡献
3. 发挥下属所长
第三讲：绩效目标——目标制定及分解技术
一、市场洞察-战略地图
五看：趋势/行业、竞争、客户、自己、机会
核心点：战略地图-战略、战役、战斗
二、业绩增长点-市场/创新矩阵
1. 新兴市场：市占率/创新组织及服务
2. 突破市场：单点/创新组织及服务
3. 成熟市场：销售额/利润
4. 成长市场：销售额/市占率
核心点：基础增长还是跨越式增长
目标分解：剥洋葱、树标杆、解麻雀
三、目标来源-平衡积分卡因果关系
1. 财务管理-开源节流-效益提升
2. 客户管理-价值和满意等-客户分级分类
3. 运营管理-效率、品牌等-机制优化与提升
4. 人才发展-学习成长-战训结合
核心点：BSC四个维度如何承接
小故事：缺什么，考什么
第四讲：绩效标准—绩效标准设计方法
一、确定岗位目标
1. 核心职能：策划/规划类工作、体系建设类工作、专项类工作、上级要求
2. 常规类：日常重点、领导交办
二、筛选评估指标-六字真决
1. 多-效益
2. 快-速度
3. 好-品质
4. 省-成本
5. 安-HSE
6. 新-创新
三、评估标准赋值
方法：SMART原则
1. 赋值三技巧：找寻赋值依据、建立期望区间、重构绩效精神
2. 赋值五依据：行业平均、竞争情报、历史均值、公司期望、标杆推演
小组练习：选择某个岗位，运用“六字真决”设计KPI并赋值
咨询案例：某企业中高层绩效管理模式、标准和算法
第五讲：绩效评估—绩效评价的打分技巧
一、绩效打分常见的六个偏差
——晕轮、对比、近时、宽松、严苛、趋中
二、绩效打分纠偏的两个方法
方法1：部门系数调整
方法2：校正会议
三、强制分布
1. 正态分布：271或361
2. 强制分布四个技巧：小团队不排、只排A、谨慎淘汰、比例灵活
3. 抵制强制分布的原因：情感过不去、技巧缺失、过程不到位
小组练习：用调整系数对不同标准的打分进行纠偏
第六讲：绩效领导——绩效改进及领导技术
逍遥子：领导力就是一场一场的胜仗
一、管理者面临的四大挑战
挑战1：身不由己
挑战2：专业成就感主导
挑战3：内部协作难
挑战4：外部关注不够
二、目标绩效管理实施典型问题
问题1：目标挑战性弱
问题2：计划针对性弱
问题3：过程无督导
现场演练：绩效面谈
三、绩效领导力三大行动
行动1：绩效跟踪仪表盘
行动2：绩效反馈-三个正面一个负面反馈
1）零级反馈
案例：保龄球
2）一级反馈
案例：法国地铁
3）二级反馈
案例：三种表达方式
4）负面反馈（BIC-事实、影响、结果）
行动3：绩效辅导
角色扮演：绩效辅导-正能力和负能量案例
行动4：人才盘点（潜力、能力、绩效）
解析：绩效盘点九宫图
标杆学习：阿里巴巴和华为
案例分享：华为绩效管理实践
案例分享：阿里绩效核管理实践
案例分享：某咨询客户绩效咨询成果分享
第七讲：绩效行动——OKR必赢之战
一、何为绩效主题必赢之战（MVB）
思考：为什么、是什么、实现的样子
分析：有利因素、不利因素
剖析：MVB的标准
二、绩效目标分解
1. OKR-下一年度必须打赢的仗-重提升性活动
2. KPI-部门常规KPI
3. SMART原则-中心及部分下一年度重点工作（推动公司管理水平提升）
咨询案例：某企业必赢之战及行动计划
小组练习：提炼下一年度必赢之战主题，并形成行动计划
丁晓剑老师
20年管理咨询实战经验
上海交大工商管理博士（DBA）
国家注册管理咨询师
生久集团、盐钢集团、延长石油战略管理顾问
上海交大MBA职业导师|特聘教授、中科大MBA创业导师
北大、复旦、交大、财大、中科大、浙大等大学总裁班讲师
曾任：上海交大安泰经管学院丨主任
曾任：赛格集团（中国500强）丨销售副总、常务副总
曾任：西蒙电气（外资）丨市场经理
擅长领域：战略规划、绩效管理、顶层治理、经营计划、组织模式创新、企业文化管理等
主讲课程：
《BEM-战略解码与落地系统构建》
《差异化定位-增长战略与落地执行》
《企业文化建设与落地管理》
《基于实战的绩效薪酬一体化设计与优化》
《目标导向的落地式绩效管理》
《激活组织-高绩效团队构建》
《组织创新与机制设计》
《组织变革与管理创新》
《最佳实践-华为核心竞争力构建》
《标杆学习——华为核心管理实践》
《赋能与激发—关键人才盘点与梯队建设》
《新时代非人力资源管理的人力资源管理》
授课风格：
专业资深：资深的企业战略管理理论功底，丰富的经验搭配，格局远大
实战实用：丰富的实战案例分析，融入方法工具，易懂易行
幽默风趣：理解与故事相结合，案例与知识相结合，场景感十足
教学方法：专题演讲+案例剖析+现场点评+情景学习+工具操作
